Rynek doradztwa podatkowego to segment zaawansowanych usług specjalistycznych. Nie jest tu łatwo konkurować z wielkimi graczami i budować swoją pozycję. Najistotniejsze jest więc znalezienie tego kluczowego elementu, który odróżni firmę od konkurencji, przyciągnie i zatrzyma klientów.

Spółka doradztwa podatkowego MDDP Michalik Dziedzic Dłuska i Partnerzy powstała jako niezależna firma w 2004 roku. Została założona przez byłych partnerów i menedżerów zdobywających wcześniej doświadczenie w jednej z największych międzynarodowych firm doradczych Wielkiej Czwórki.

Być z klientem od początku do końca

Filozofia biznesowa firmy opiera się na indywidualnym podejściu, partnerstwie i lojalności w relacjach z klientem. Firmę ma odróżniać na rynku to, że jako doradcy podatkowi nie tylko pokazują klientowi możliwości wynikające z regulacji prawnych, ale jak o sobie mówią: "są z nim w tym procesie od początku do końca". To od postaw, osobistego zaangażowania, wiedzy i umiejętności doradców, specjalistów i personelu firmy zależy jakość relacji z klientami, czyli powodzenie takiego modelu biznesowego. Dla uruchomienia i podtrzymania tego ludzkiego potencjału firmy kluczowa jest też jakość kierowania ludźmi czyli liderskie postawy i umiejętności kadry menedżerskiej.

Dynamiczny rozwój

Firma od początku bardzo dynamicznie się rozwijała. Po dwóch latach działania w 2006 roku partnerzy w firmie uznali, że warto przejść z etapu spontanicznego wzrostu organizacji do fazy kształtowania dojrzałych standardów zarządzania. Ich budowanie rozpoczęto w końcu 2006 roku od zaprojektowania i wdrożenia we współpracy z firmą doradczo - szkoleniową Kontekst HR International Group strategii zarządzania zasobami ludzkimi. W tym czasie w firmie pracował już około 60 osobowy zespół pracowników.

Zaprojektowano i wdrożono wtedy opisane procesowo systemy i procedury porządkujące takie funkcje personalne, jak: rekrutacja, model kluczowych kompetencji, ścieżki karier, zasady promocji pracowników, ocena pracownika oraz plan szkoleń. Wdrożenie nowych narzędzi zakończyło się w styczniu 2007 roku. Przez rok firma realizowała intensywny program szkoleń wewnętrznych. Najpilniejsze potrzeby szkoleniowe dotyczyły efektywnej komunikacji i umiejętności liderskich, organizacji pracy, zarządzania czasem, sztuki prezentacji.

Dynamiczny rozwój ma swoje prawa

Po 11 miesiącach okazało się jednak, że tempo rozwoju firmy prześciga wcześniejsze założenia. Pod koniec 2007 roku w MDDP pracowało już blisko 120 pracowników. Ujawniły się nowe zjawiska charakterystyczne dla firmy zarządzającej coraz większym zespołem pracowniczym. Ponieważ jest to w większości młody zespół wyraźnie dały się odczuć postawy charakterystyczne dla pokolenia dwudziestoparolatków trafiających obecnie na polski rynek pracy. Młodzi pracownicy sygnalizowali potrzebę szybszego przechodzenia przez szczeble kariery; potrzebowali klarownej informacji na temat swoich perspektyw i kierunku rozwoju w firmie.

Menedżerowie zaczęli też sygnalizować, że brakuje im narzędzi motywacyjnych do pracy z młodymi pracownikami. Mimo, że wdrożona strategia nie miała nawet roku w listopadzie 2007 MDDP chcąc nadążyć za trendami na rynku pracy, podjęło decyzję o jej zmianie. Projektując zmiany jako punkt wyjścia przyjęto wizję i strategię rozwoju firmy. Okazało się, że od jakości zarządzania potencjałem ludzkim będzie zależeć powodzenie realizacji przyjętej strategii rozwoju firmy. W ten sposób zdefiniowano rolę, zadania i kluczowe kompetencje potencjału ludzkiego organizacji. Ta analiza pozwoliła szeroko zakreślić zakres nowej systemu zarządzania ludźmi. Będzie on integrował kilka systemów pomocniczych: nowe ścieżki kariery, system motywacyjny, ocenę pracownika, szkolenia.

Nowe ścieżki

Najgłębsza zmiana dotyczy ścieżek kariery. Przy zakładanej pięcioletniej ścieżce rozwoju od asystenta do doradcy uelastyczniono strukturę stanowisk w sposób zapewniający młodym pracownikom możliwość awansu co roku. Każde stanowisko zyskało opis swojej roli w organizacji. Każde opisano pod kątem kluczowych kompetencji w takich obszarach jak wiedza i umiejętności zawodowe, obsługa klienta i sprzedaż, prowadzenie projektów i zarządzanie zespołem. Dla każdego stanowiska zdefiniowano też zakres formalnych uprawnień.
Zmiany ścieżek kariery spowodowały też konieczność wprowadzenia poprawek do procedury i narzędzi ocen pracowniczych. Obecnie trwają prace nad opisaniem całościowej koncepcji systemu motywacji i wynikającego z niej projektu szkoleń rozwijających umiejętności miękkie pracowników.

Mimo, że "stara strategia HRM" funkcjonowała zaledwie przez rok i jej wdrożenie kosztowało wiele pracy, firma zdecydowała się na kolejną, jeszcze głębszą zmianę. W ten sposób podjęto działania profilaktyczne zapobiegające retencji i odchodzeniu pracowników, w których firma zainwestowała. Nowa strategia ma zapobiegać zjawisku "szklanego sufitu", czyli blokowania ścieżek awansu. Strategię HRM wykorzystano tu jako narzędzie wspierające realizację celów biznesowych firmy, które ewoluuje równolegle z rozwojem organizacji i warunkami w otoczeniu biznesowym.