- Od początku zdawaliśmy sobie sprawę z tego, że to ludzie stanowią największą wartość firm, takich jak nasza. Wiedzieliśmy o tym i chcieliśmy o nich zadbać jak najwcześniej – mówi Małgorzata Sobońska, Partner w MDDP Michalik Dziedzic Dłuska i Partnerzy

Kiedy powstała Spółka MDDP?

Spółka doradztwa podatkowego MDDP Michalik Dziedzic Dłuska i Partnerzy powstała jako niezależna firma w 2004 roku. Została założona przez byłych partnerów i menedżerów, którzy wcześniej zdobywali doświadczenie w jednej z największych międzynarodowych firm doradczych Wielkiej Czwórki. Jesteśmy młodą, ale bardzo dynamicznie rozwijającą się firmą.

Co, w związku z gwałtownym rozwojem firmy, jest przedmiotem szczególnej troski?

W takiej firmie, siłą rzeczy wszelkie zmiany zachodzą bardzo szybko, co wymusza konieczność niezwłocznego na nie reagowania. Mechanizm ten wymaga szczególnej czujności w odniesieniu do pracowników, u których system motywacji jest często poddawany silnym wahaniom. Praca w takiej spółce początkowo, co zrozumiałe, wzbudza spontaniczny entuzjazm w młodych ludziach, niemniej nie sposób budować silnej, stabilnej organizacji tylko w oparciu o chwilowy zapał do pracy i dobre chęci jej pracowników. Młodzi ludzie muszą mieć zapewnione poczucie bezpieczeństwa, jasność w zakresie stawianych im wymagań, co idzie w parze ze znajomością kryteriów wpływających na ich zawodowy rozwój, nazywany potocznie karierą.

Co jest największa wartością firmy?

Od początku zdawaliśmy sobie sprawę z tego, że to ludzie stanowią największą wartość firm, takich jak nasza. Wiedzieliśmy o tym i chcieliśmy o nich zadbać jak najwcześniej, dlatego też zdecydowaliśmy się wdrożyć takie mechanizmy, które pozytywnie wpłyną na motywację naszych pracowników, ale również takie, które pomogą im określić ich miejsce w firmie i zarysują przed nimi jasne perspektywy dalszego rozwoju.

Jakie działania podjęła firma, aby zrealizować tak ambitne zadanie?

Pierwszym krokiem, który podjęliśmy, było wprowadzenie ujednoliconego systemu ocen pracowników. Wymagało to z jednej strony przemyślanego ustalenia zakresu tych działań, zachowań i cech, które są promowane przez firmę, z drugiej strony - określenia zjawisk niepożądanych. System ocen pracowniczych zakłada pewną cykliczność przekazywania ocenianym informacji zwrotnej. Cykliczność ta pozwala w sposób naturalny obserwować dokonywane przez poszczególnych pracowników postępy. Wymusza także różnicowanie podejścia do poszczególnych osób poprzez stawianie im celów, które są w dużej części zindywidualizowane.

Dzięki temu pracownicy przestają czuć się anonimowi, odczuwają większą więź z firmą, która zaczyna im się kojarzyć z konkretnymi ludźmi, a nie z jakimś abstrakcyjnym bezosobowym bytem. Indywidualnie przeprowadzane rozmowy oceniające niejednokrotnie stają się pierwszą okazją do poznania wzajemnych oczekiwań rozmówców oraz do rzeczowego ustalenia sposobów ich realizacji.

Czemu jeszcze posłużyły rozmowy oceniające z pracownikami?

Informacje, które uzyskaliśmy dzięki rozmowom przeprowadzonym z pracownikami, pomogły nam zidentyfikować potencjalne zalążki problemów, którym postanowiliśmy zapobiec. I tak, uznaliśmy, że aspektem, który w pierwszej kolejności wymaga szczególnej uwagi jest wewnętrzna komunikacja, zwłaszcza w relacji przełożony - podwładny. W dalszej kolejności postanowiliśmy poprawić efektywność zarządzania czasem i organizacji pracy oraz umiejętności zarządcze naszych menadżerów. W toku rozmów oceniających okazało się także, iż sami pracownicy dostrzegają u siebie potrzebę podniesienia umiejętności z zakresu publicznych prezentacji i wystąpień.

Jak zareagowali Państwo na te informacje?

Mając na względzie informacje, które uzyskaliśmy podczas rozmów oceniających, konsultanci z firmy doradczej Kontekst HR International Group, która towarzyszyła nam w całym procesie wdrażania strategii personalnej, przeprowadzili dla naszych pracowników cały cykl szkoleń rozwijających tzw. soft skills ze szczególnym uwzględnieniem wymienionych wyżej obszarów. Poszczególne szkolenia przeprowadzane były w kameralnych grupach liczących maksymalnie do 12 osób, co pozwalało każdemu uczestnikowi aktywnie włączać się do zadań i odbywanych dyskusji.

Z kolei te możliwości wyzwalały otwartość postaw i sprzyjały naprawdę szczerej wymianie myśli wśród uczestników grup szkoleniowych. Czasami dyskusja była tak żywa i twórcza, że pracownicy zostawali po szkoleniu, żeby kontynuować wymianę poglądów, a w jej efekcie sporządzić listę pomysłów, które dodatkowo mogłyby się przyczynić do uczynienia z firmy naprawdę fajnego miejsca pracy. To było unikalne i bezcenne, a inspiracją rzeczywiście były zagadnienia omawiane w trakcie szkoleń.

Czym zaowocowały zagadnienia, nad którymi dyskutowano w trakcie szkoleń?

Plonem tych dyskusji stało się przyśpieszenie szczegółowego opracowania ścieżek kariery i powiązanego z nim systemu awansów, którym przypisane zostały bardzo precyzyjnie określone kryteria. Powyższe działania udało nam się zmieścić w relatywnie krótkim, zaledwie półtorarocznym okresie czasu.

Jak ocenia Pani efekty podjętych działań?

Efekty naszych działań nie dadzą się przecenić. Firma nadal dynamicznie się rozwija, a w postawie pracowników ciągle widać entuzjazm, który teraz, można powiedzieć ma solidniejsze podstawy. Oczywiście, cały czas obserwujemy rozwój sytuacji w firmie, odbywamy cykliczne spotkania w celu omawiania bieżących potrzeb i dostrzeganych źródeł problemów. Robimy to, gdyż widzimy realne korzyści, które dzięki takiemu podejściu odnosi firma i nasi pracownicy.

Rozmawiała Anna Włudarczyk