Na dzisiejszym, ukształtowanym już rynku, bez posiadania jakiegoś wyróżnika nie można skutecznie konkurować. By zaistnieć, nie można ograniczać się do czyjegoś projektu, czy wynalazku. Trzeba mieć własny pomysł na produkt.

I tu pojawia się problem. Innowacji we własnej firmie nie można bowiem zadekretować - nie pojawi się ona automatycznie w wyniku polecenia służbowego czy rozporządzenia. Innowacja nie jest też kwestią pieniędzy, nie zależy od tego, czy więcej zapłacimy pracownikom. Innowacji nie tworzy się tak, jak można stworzyć przedmioty. Wynika ona bowiem z pracy twórczej. Dlatego cały proces wymyślania i przekształcania pomysłu w rzeczywistość nie jest procesem liniowym i przewidywalnym.

Nie należy jednak rezygnować. Przedsiębiorca ma środki, by stworzyć takie środowisko pracy, które będzie sprzyjało powstawaniu innowacji. Co więc można zrobić? Trzy rzeczy: umieścić klienta w centrum, zapewnić odpowiednią atmosferę i dać czas.

Klient w centrum

Innowacja tylko wtedy ma sens, gdy może odpowiedzieć na jakieś, nawet nieuświadomione, potrzeby klientów. Dlatego dobra znajomość klienta, jak najdokładniejsza wiedza o nim, stały kontakt i dbałość o uzyskiwanie od niego informacji zwrotnej o produkcie czy usłudze jest podstawą wszelkich procesów innowacyjnych. Tę wiedzę trzeba zawsze mieć "z tyłu głowy". Należy jednak pamiętać, że innowacja nie oznacza tworzenia na zamówienie. Klient nie może dyktować przebiegu tych procesów.

Dobrym przykładem jest wprowadzanie innowacji w formie nowych funkcjonalności w serwisach internetowych. Często nowy produkt w wersji wstępnej, tak zwanej "wersji beta", jest umieszczany w Internecie, a użytkownicy mogą zgłaszać swoje uwagi dotyczące błędnych lub nieatrakcyjnych rozwiązań. Firma, która chciałaby zastosować się do wszystkich, być może zasadnych, uwag jednocześnie, stanie wobec konieczności pogodzenia sprzeczności. Nie chodzi więc o uwzględnienie życzeń klientów, ale o zrozumienie ich po to, by ubiec ich uświadomione oczekiwania.

Odpowiednia atmosfera

Czy istnieje jakiś model atmosfery, która wzbudza innowacyjność pracowników czy zespołów? Na pewno musi być ona dostosowana do profilu zatrudnionych osób: do ich wieku, wykształcenia, płci, poziomu ambicji, oraz do profilu stanowiska. Niekoniecznie w naszej firmie miękkie pufy i wielkie akwaria sprawdzą się tak dobrze, jak w firmie Google.

Istnieją jednak pewne wyróżniki inspirującej atmosfery, niezależne od rodzaju firmy i profilu pracowników. Po pierwsze, ludzie w naszej firmie muszą poczuć się na tyle bezpiecznie, by byli skłonni do otwartości, by między nimi swobodnie krążyła informacja, by następowało dzielenie się pomysłami. Drugim filarem atmosfery sprzyjającej innowacyjności jest rzeczywiste włączenie pracowników w procesy decyzyjne w firmie czyli zapewnienie im tak zwanej partycypacji. Poprzez poczucie rzeczywistego wpływu na losy firmy, pracownicy staną się bardziej zaangażowani i chętniej zaczną poszukiwać nowych, lepszych rozwiązań dotyczących organizacji pracy, jak i produktów czy usług firmy.

Czas i konsekwencja

Raz jeszcze powtórzę, że innowacja jest procesem twórczym. Tak samo, jak mówi się o obrazach czy utworach muzycznych, tak samo i o niej można powiedzieć, że "musi dojrzeć". Nie można więc żądać od danej osoby czy zespołu twórczych efektów w ciągu godziny czy nawet tygodnia. Ile jednak dać tego czasu na tworzenie? Nie podam liczby dni, bo będzie ona zależała i od branży, i potrzeb danej firmy, i od wielu innych jeszcze czynników. Chcę zwrócić uwagę tylko na jedno: ci, od których spodziewamy się innowacji nie mogą pracować pod presją czasu. Równie ważne jest jednak, aby, ustalając jakiś komfortowy dla naszego "think-tanku" odległy termin, od czasu do czasu kontrolować postępy prac. Chodzi o to, aby mieć pewność, że prace nie zmierzają w odległe rejony wyobraźni lub ich rezultaty będą zbyt trudne do wdrożenia.

Potrzebny jest więc dobrze zorganizowany proces zaczynający się od jak najbardziej precyzyjnego określenia celu, zadania badawczo-rozwojowego odpowiadającego na pytanie jaką potrzebę klienta chcemy zaspokoić i w jaki potencjalnie sposób. W następnych etapach procesu będą konsekwentnie oceniane proponowane rozwiązania.

Stefan Dunin-Wąsowicz, dyrektor praktyki strategii, fuzji i przejęć w firmie doradczej BPI Polska

www.bpi-polska.bpi-group.com