Utrzymanie płynności w firmie jest zawsze jednym z ważniejszych wyzwań stojących przed dyrektorami finansowymi firm. Nabiera ono jednak szczególnego znaczenia w czasach spadku koniunktury gospodarczej.

autor: Robert Rogala, Partner Centrum Doradztwa Biznesowego Sp. z o.o.

- Jedna z powszechniejszych metod wyceny przedsiębiorstw - tak zwana metoda zdyskontowanych przepływów pieniężnych (DCF) - mówi, że firma warta jest tyle, ile jej zdolność do generowania gotówki. Analitycy finansowi wyceniając spółki tworzą złożone modele finansowe i korzystają ze skomplikowanych teorii finansów, m.in. służącymi do wyceny kosztu kapitału.
Poniżej przedstawiłem prosty przykład, który przedstawia jakie znaczenie dla funkcjonowania firmy, a przede wszystkim poprawy płynności, ma rola dyrektora finansowego wspieranego przez kontrolera.

Kiedy zaczynają się kłopoty z płynnością...
Na początek przyjrzyjmy się globalnemu rachunkowi wyników firmy. W poniższym przykładzie dla uproszczenia pominięto kwestie podatku dochodowego (zakładamy, że firma przynosi straty już od jakiegoś czasu), zostało także przyjęte, że firma nie finansuje się u dostawców (czyli płaci swoje zobowiązania natychmiast).

(kliknij obrazek aby go powiększyć)

Spółka generuje stratę księgową i minimalny zysk "gotówkowy" (amortyzacja jest kosztem księgowym, ale nie wydatkiem gotówkowym) na poziomie ok. 4 tys. zł miesięcznie. Ponadto spółka boryka się z tradycyjnymi już problemami wydłużania płatności przez odbiorców, koniecznością kupowania surowców "na zapas" zaspokajając blisko miesięczne zapotrzebowanie na surowce "z góry".

Wszystko to powoduje, że spółka nie ma środków na rozwój, a kiedy nadszedł kryzys finansowy i związane z nim rygorystyczne podejście banków do udzielania kredytów, firma stanęła przed widmem nie przedłużenia przez bank umowy kredytu obrotowego. Praktycznie spowodowało to konieczność uzyskania przez spółkę ok. 500 tys. zł gotówki na spłatę zobowiązań wobec banku. Zarząd firmy widział szansę we wzroście sprzedaży i pozyskał nowy kontrakt na sprzedaż produktu B za kwotę 50 tys. miesięcznie. Niestety w związku z problemami z płynnością nie jest w stanie zakupić niezbędnych surowców do realizacji zlecenia - tym bardziej, że bank, przy obecnej sytuacji przedsiębiorstwa, kategorycznie odmówił zwiększenia kredytu obrotowego. Jednocześnie poinformował o możliwości jego wypowiedzenia, w przypadku braku poprawy sytuacji finansowej firmy.

Spółce na pomoc - rola dyrektora finansowego
Stojąc przed taką perspektywą firma zdecydowała się na outsourcing profesjonalnych usług z zakresu doradztwa finansowego w postaci dyrektora finansowego w outsourcingu. Dla firmy outsourcing był efektywniejszych budżetowo rozwiązaniem niż zatrudnianie dyrektora finansowego na etat bezpośrednio w spółce. Celem CFO Chief Financial Oficer jest zaproponowanie i wdrożenie zmian pozwalających odzyskać spółce płynność finansową. Pierwsze zadanie postawione przed specjalistą to analiza, jakie są możliwości pozyskania finansowania krótkoterminowego, które pozwoliłoby na wzrost sprzedaży. W toku rozmów okazało się, iż zarząd spodziewał się, że specjalista pomoże znaleźć finansowanie krótkoterminowe, które pozwoli zrealizować zwiększony kontrakt na sprzedaż produktu B. Jednak krótkoterminowa pożyczka na zakup surowców nie rozwiązywałaby problemów strukturalnych firmy. Specjalista postanowił przeanalizować, czy sama spółka nie posiada ukrytych rezerw, które w wyniku restrukturyzacji można uwolnić.
Poniżej przedstawiłem szczegółowe dane, które zostały poddane analizie przez konsultanta.
a)
Spośród różnych dystrybutorów, z którymi współpracuje spółka, okazało się, że każdy - pomimo standardowego terminu płatności - w rzeczywistości płaci w różnych terminach:

(kliknij obrazek aby go powiększyć)

b)
Ponadto okazało się, że różni dystrybutorzy zajmują się dystrybucją produktów A i B w innym stopniu:

(kliknij obrazek aby go powiększyć)

Z powyższych tabel łatwo można oszacować, że średnioważony cykl należności (okres ściągania należności) wynosi dla produktu A 55 dni oraz dla produktu B 17 dni.

c)
Cykl od zakupu surowca do wyjścia z magazynu produktu gotowego, trafiającego do finalnego odbiorcy, dla każdego produktu jest inny i zależy m.in. od charakterystyki cyklu produkcyjnego oraz od tego, jak długo trzeba "kompletować" zamówienie trafiające od odbiorcy do firmy. Cykl ten wynosi odpowiednio dla produktu A 30 dni a dla produktu B 10 dni.
W poniższej tabeli przedstawiłem strukturę zapasów magazynowych i należności w podziale na obydwa produkty.

(kliknij obrazek aby go powiększyć)

Pierwsze wnioski
Widać, że pomimo generowania niewielkiego "zysku gotówkowego" firma musi mieć ogromne okresowe problemy z płynnością. Wynika to z faktu, iż rozliczając się z podatku VAT, spółka musi odprowadzać ww. podatek, pomimo że znacznej jego części nie odzyskała jeszcze od swoich odbiorców. VAT do zapłaty do Urzędu Skarbowego w przypadku produktu A wynosi blisko 80 tys. zł. A należy pamiętać, że cykl należności od dystrybutorów zaangażowanych w sprzedaż produktu A to średnio aż 55 dni. W związku z tym, spółka musi albo nieterminowo regulować swoje zobowiązania wobec Urzędu Skarbowego, ponosząc m.in. koszty odsetek karnych, albo zadłużać się w banku, aby terminowo uregulować swoje zobowiązania z tytułu VAT.
Z koniecznością finansowania należności i zapasów ściśle związane są koszty finansowe - zatem można je bezpośrednio przypisać do każdego produktu. Przy założeniu oprocentowania na poziomie 10 proc. rocznie, dla produktu A koszty finansowe można oszacować na poziomie ok. 7 tys. zł, podczas gdy dla produktu B wyniósłby on jedynie kilkaset złotych.

W związku z tym, że koszty magazynu, takie jak podatek od nieruchomości, koszty ochrony i koszty oświetlenia, mogą być rozpisane na produkty A i B (w zależności od stopnia w jakim produkty te korzystają z magazynu), kontroler oszacował, że koszt ogólny w wysokości 30 tys. zł miesięcznie dzieli się na poszczególne produkty w sposób następujący: produkt A - 26 tys. zł, produkt B - 4 tys. zł.

Analizując wydatki na sprzedaż i marketing, okazało się, że w kosztach sprzedaży mieszczą się koszty prowizji i opłaty motywacyjnej dla dystrybutorów. Spółka w tym obszarze miała zawsze stałą politykę, zgodnie z którą budżet tych kosztów to 15 proc. przychodów.

Szczegółowa analiza wydatków marketingowych wykazała, że są to wydatki związane z reklamą produktową, dającą się łatwo przypisać do każdej grupy asortymentowej.
Po przeanalizowaniu dokładniejszym kosztów, obraz firmy prezentuje się jak poniżej.

(kliknij obrazek aby go powiększyć)

Dotychczas zarząd posiadał jedynie informację, że po uwzględnieniu bezpośrednich kosztów produkcji, produkt A przyniósł miesięcznie 100 tys. zł zysku, a produkt B 80 tys. zł. Na poziomie całej firmy strata netto wynosiła 15 tys. zł. Mając tylko taką wiedzę, trudno było podjąć racjonalną decyzję, jak uzdrowić płynność w firmie - szczególnie biorąc pod uwagę fakt, iż bank domagał się przedstawienia planu restrukturyzacji prowadzącego do uzyskania zysków i płynności finansowej.
Po analizie wszystkich kosztów związanych z produkcją poszczególnych asortymentów okazało się, że produkt A generuje tylko niespełna 12 tys. zł zysku, podczas gdy produkt B aż 40 tys. zł. Zysk generowany przez produkt A wystarcza ledwie na pokrycie kosztów finansowania.
Ponadto okazuje się, że gdyby spółka nie miała konieczności utrzymywania tak wysokich stanów magazynowych związanych z produktem A, wówczas jej zapotrzebowanie na powierzchnie magazynową byłoby znacznie niższe i spółka mogłaby rozpatrzeć outsourcowanie usług magazynowych. Zakładając, że koszty magazynowania produktu B w outsourcingu byłby wyższe niż w magazynie własnym, okazałoby się i tak, że : firma oszczędza - zamiast ponosić koszt magazynu na poziomie 30 tys. zł, płaciłaby zewnętrznej firmie jedynie ok. 10 tys. zł.

Gdyby firma zdecydowała się zrezygnować z prowadzenia magazynu na własne potrzeby, mogłaby tę powierzchnię wydzierżawić firmie logistycznej lub sprzedać.

Efektywna restrukturyzacja
Ostatecznie firma postanowiła wycofać się z produkcji produktu A, zaoszczędzone pieniądze przeznaczyła na zakup surowca, aby zwiększyć produkcję i sprzedaż produktu B. Ponadto spółka zdecydowała się pozbyć urządzeń do produkcji produktu A i wydzierżawiła zewnętrznej firmie powierzchnię magazynową. W ramach rozliczenie, firma obsługiwała magazynowanie produktów B produkowanych przez spółkę. Dzięki temu koszty magazynowania zrównoważono przychodami, dla uproszczenia w poniższych danych wykazano więc koszt magazynowania 0.

Dzięki tym zabiegom spółka zaczęła wykazywać zyski i gwałtowanie poprawiła się jej płynność.
Wyniki firmy po restrukturyzacji:

(kliknij obrazek aby go powiększyć)

Sytuacja "płynnościowa" po restrukturyzacji
W wyniku wycofania się z produkcji towaru A, spółka zmniejszyła zapotrzebowanie na gotówkę (długi cykl należności u dystrybutorów, którzy pośredniczyli w sprzedaży tego asortymentu i długi cykl rotacji magazynu). Na skutek zmiany struktury asortymentowej spadł poziom zapasów i należności. Poniższe zestawienie pokazuje, jak zmieniło się zamrożenie gotówki w poszczególne pozycje:

(kliknij obrazek aby go powiększyć)

Firma - z 745 tys. zł zamrożonych w aktywach - odzyskała 592 tys. zł. Dzięki temu spółka bez korzystania z kredytu bankowego mogła prowadzić działalność. Ponadto spółka mogła odzyskać część pieniędzy z majątku pochodzącego ze sprzedaży urządzeń wykorzystywanych do produkcji asortymentu A. Dzięki przeprowadzeniu tak sprawnej restrukturyzacji, spółka zaczęła wykazywać zyski netto wobec wcześniej wykazywanych strat i uwolniła ok. 600 tys. zł gotówki. Bank już nie groził wypowiedzeniem kredytu, ale wręcz sam zaczął zabiegać o to, aby spółka go zaciągnęła (jak żartują przedsiębiorcy, banki najchętniej dają kredyty tym, którzy ich nie potrzebują).
Mając dostęp do gotówki własnej i dodatkowego finansowania bankowego, firma mogła zacząć zwiększać swoje moce produkcyjne na produkcie B i wzmocnić działania marketingowe,  a tym samym zwiększyć jego sprzedaż.
Spółka zwiększyła swoje moce produkcyjne o 100 proc., co przełożyło się na zwiększenie sprzedaży. Wyniki finansowe osiągnięte przez spółkę prezentuje poniższa tabela:

(kliknij obrazek aby go powiększyć)

Ponadto warto podkreślić, że przy takiej skali produkcji i sprzedaży produktu B, zapotrzebowanie na kredyt obrotowy na sfinansowanie  zapasów i  należności wynosiło jedynie ok. 307 tys. zł, co nadal jest o ponad połowę mniejszą wartością niż przed restrukturyzacją.

(kliknij obrazek aby go powiększyć)

Podsumowanie
Z przytoczonego przykładu widać, jak ważna jest rola dyrektora finansowego w firmie. Jednak wiele średnich przedsiębiorstw nie może pozwolić sobie na zatrudnienie osoby na tym stanowisku ze względu na ograniczenia budżetowe. Czasami specyfika firmy nie wymaga codziennej obecności dyrektora finansowego w spółce, ze względu na okresowe generowanie zadań przeznaczonych dla tej funkcji. W takiej sytuacji dobrym rozwiązaniem jest outsourcowanie takich usług. Istotne jest, że outsourcing stanowi koszt zmienny, który można elastycznie dopasować do bieżącej sytuacji finansowej przedsiębiorstwa. Ponadto zarządzający firmami muszą pamiętać o tym, że rola CFO to nie tylko budżetowanie i sporządzanie bilansu, ale przede wszystkim wpieranie zarządu w poszukiwaniu możliwości i źródeł wzrostu wartości firmy, zarządzaniu płynnością finansową i podatkami, redukcji kosztów i optymalizacji procesów czy nadzorze nad kontrolą wewnętrzną i zarządzaniu ryzykiem w firmie.